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历峰集团运营奢侈品的“杀手锏”

  手机版   2008-10-20

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导语: 作为历峰集团的执行董事长约翰·鲁伯特(JohannRupert)有着运营奢侈品公司的杀手锏。那就是架构'奢侈品+现金流业务'的双重业务模式,以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。 说起奢侈品集团,人们首先想到的永远是路易威登(LVMH)。的确,从销售规模上看,

  作为历峰集团的执行董事长约翰·鲁伯特(Johann Rupert)有着运营奢侈品公司的杀手锏。那就是架构“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式,以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。

  

历峰集团运营奢侈品的“杀手锏”(图1)

  说起奢侈品集团,人们首先想到的永远是路易威登(MH)。的确,从销售规模上看,路易威登集团多年来一直占据第一的宝座,历峰集团(Richemont)和古姿集团()则紧随其后。

  不过若按盈利能力给奢侈品集团排个次序,历峰集团就会把这两个对手远远甩在身后。截止2007年12月31日,历峰集团市值达到361.4亿美元,在奢侈品公司中名列第二,销售规模仅为LVMH的1/3,但其净利润率却高达27.59%,远高于LVMH的14.11%。

  作为历峰集团的执行董事长约翰·鲁伯特(Johann Rupert)有着运营奢侈品公司的杀手锏。那就是架构“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式,以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。

  化解危机

  约翰·鲁伯特一直过着养尊处优的生活,直到六年前的一天。

  在这之前,他爱在开普敦郊外公司的庄园里款待客人;热衷于高尔夫运动;经常乘坐私人喷气飞机前往欧洲、亚洲或美国,照看家族在世界各地的生意。鲁伯特的家族在南非是第二富,仅次于奥本海默家族(南非矿业巨头)。作为世界顶级奢侈品集团的最大股东,他的生活就该是这个样子。

  但六年前的一天,历峰集团时任CEO下台,鲁伯特才惊讶地了解到,拥有卡地亚(Cartier)、梵克雅宝(Van Cleef & Arpels)、万宝龙(Montblanc)、登喜路(Alfred Dunhill)等知名品牌的公司,正在快速走下坡路。他的父亲和他把这家公司打造成了国际明星,但当时它的利润却猛降了46%,股票也缩水了。

  情况危急,他决定亲自出任CEO一职。

  

历峰集团运营奢侈品的“杀手锏”(图2)

  Cartier

  鲁伯特说:“20 世纪 90 年代,我们的公司就像站在电梯里——就是站着不动,也会一直向上升。但后来,我们没能及时应对经济不景气、恐怖袭击和SARS 流行对奢侈品行业带来的影响,公司开始处于不利的局面。”

  或许是由于鲁伯特大部分时间都在南非,远离日内瓦历峰集团总部和巴黎卡地亚办公室,他根本没有注意到公司运营成本膨胀到了什么程度,直到集团因严重缺乏现金,被迫贷款支付当年股息,鲁伯特这才如梦初醒。他说,“如果那时的当务之急不是去当 CEO,那我就真不知道什么是当务之急了。”

  2002 年秋,鲁伯特出任 CEO,这时候的公司已经问题成堆:他们在伦敦、巴黎设有运营中心和行政管理中心,在日内瓦有四处办公地点,固定成本很高,运营成本失控;他们没有采用 IT 技术,也没有零售运营,负责多个品牌的分销商会把那些卖得不好的品牌丢在一边不管;历峰集团没什么低端的奢侈品,也没有香槟、手包之类的“软货”,这使它在经济衰退时处于不利地位。

  缺乏创造力和创新,带来的危害甚至更大。2002 年,历峰只有 13% 的销售额来自新产品,比此前两年下降了 22%。以卡地亚手表为例,它的顾客主要是女性,但它五年都没有推出一款新式女表;珠宝占卡地亚业务的一半比例,但也已经三年没有拿出任何新系列了。卡地亚占据着历峰销售额的一半、营业利润的四分之三以上,它出了问题,整个集团都被拖着下滑。

  历峰集团内的文化差异,也让这一切更加棘手。它的总部在瑞士,万宝龙在德国,登喜路在英国,卡地亚在法国,而对它控股的人几乎不会说法语,大部分时间都呆在南非。“我真的就像空中交通管制员,得竭力避免那些我行我素的家伙撞到一起,”鲁伯特说,“我就是住院精神病的医生,因为在奢侈品行业,搞创造人的可能会带有……嗯,创造性。”

  

历峰集团运营奢侈品的“杀手锏”(图3)

  Dunhill

  这么讲像外交辞令,说白了,就是说历峰快成了疯人院了。鲁伯特首先把眼光放在削减成本上:他关闭了在瑞士的手表工厂,关了 10 多家兰姿(Lancel)和登喜路专卖店,还取消了一些浪费过多的报销款项;他将公司手中的部分英美烟草公司股票变现,偿还了将近 10 亿美元的债务;他招聘新的首席运营官、首席财务官以及几个品牌经理,叫他们搞创新。此后,卡地亚推出了新款系列女表及珠宝,还有一些较便宜的产品。公司下属的其他部门纷纷仿效。

  重组新业务模式

  经过两年多大胆的拯救行动,鲁伯特带领历峰集团渡过了难关。但问题是,长期成功与短期成功是两码事,下一个难关又将是什么?回顾这次危机,鲁伯特认为关键的问题在于,公司的核心业务一旦受到影响,没有其他的业务能补充足够的现金流。他要加强“核心业务+现金流业务”的业务模式结构。

  回顾历峰集团的历史,重组结构是鲁伯特的前辈们用以确立历峰集团在奢侈品行业巨头地位的重要手段。

  1988年南非总公司伦勃朗集团着手重组国际业务,在总公司和乐富门国际公司之间增设了一个控股公司——即历峰集团,由历峰持有乐富门33%的股份;1990年,历峰对乐富门的控制权增至63.2%;同年,历峰增持登喜路的股权至56.9%。卡地亚和登喜路也开始经营烟草。

  之后的1993年,伦勃朗集团的香烟业务发展到顶峰,控制南非香烟市场85%以上份额。然而全球反烟情绪高涨,对烟草商构成不小的威胁。乐富门国际公司也面临税率高昂、竞争加剧、负面报道、市场萎缩以及香烟广告被严格限制等困境。虽然公司通过开拓印度和苏联市场得以继续成长,但日益恶化的经营环境使其捆绑奢侈品和香烟的策略日显颓态,先前成功的香烟渗透经营策略已不适应时代潮流。

  鲁伯特接管公司后,马上通过换股方式把奢侈品部门与香烟部门分开经营,设立旺多姆奢侈品集团经营奢侈品,历峰持有旺多姆奢侈品集团70%的股权,原来在乐富门国际公司旗下的卡地亚和登喜路被并入旺多姆奢侈品集团。1998年,历峰又以20亿美元收购旺多姆剩余30%的股权,使之成为全资子公司。而原来的乐富门国际公司继续经营香烟业务,历峰持股66.7%。

  

历峰集团运营奢侈品的“杀手锏”(图4)

  在钟表和珠宝方面,1996年历峰集团以1.1亿瑞士法郎收购了江诗丹顿;翌年3月,又收购了沛纳海的品牌和钟表精密仪器部门;1999年,收购梵克雅宝60%股权;2000年,将斯特恩集团收入囊中;同年,又以15.7亿美元代价成功收购拥有积家、万国和朗格的LMH;接下来一年,历峰又收购了意老牌笔厂万得佳(Montegrappa);2006年,通过万宝龙收购瑞士机芯制造商米涅瓦(Minerva);2007年,从家族股东手中收购手表制造商Donze-Baume SA。

  如今,历峰集团旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席,分别是:伯爵、积家、江诗丹顿、卡地亚和万国。

  一些批评人士说,像登喜路这样根本不盈利的品牌,鲁伯特应该和其他的时装品牌一起甩掉,集中精力发展公司最成功的钟表和珠宝业务。但鲁伯特却认为重建一个品牌需要很长时间。而且就在一切都进行得顺利的时候,他找到了新的CEO代替他。他说,“到了这把年纪,我不想去管表带供应链管理那种事了。”

  虽然大多数人认为鲁伯特的这种作法有些轻率,但摩根公司驻伦敦分析师梅兰尼·弗洛凯却认为,这其实并无大碍。他说:“鲁伯特在公司重新形成紧迫感,整顿了业务结构。这就足够了,有什么比让一个集团正常运转起来更重要的呢。”

  而鲁伯特却抱另一种态度,他说:“如果你是南非人,你就不能离开它。当你的财富足以对这个国家产生影响,你就要面对一个大问题 在你效忠国家和履行股东义务之间做出选择。”

  鲁伯特在家族的事业上,看似退了一步,但一切都还在他的掌控中。这就像校准一只精密手表那样,要在两者之间取得平衡,不是件容易的事。

 来源:服装时报        编辑:施志强
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