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护肤品企业的战略营销模式

  手机版   2009-12-08

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导语: 护肤业界很少有人提倡服务营销的概念,大家都在谈产品创新和产品价值传递。倘若所有的行业竞争者都一窝蜂地钻到产品价值诉求这个点上,那么也就无形中在产品这个点上形成新一轮的红海竞争态势,势必增加企业的研发和销售成本。依据非对称战略营销模型,这个服务绝非单纯的售后服务,而是和产品整合在一起的向下价值传递的整体服务。

  护肤品企业只有利用企业有限资源和竞争对手之间形成非对称的竞争格局,才能为企业核心竞争力的塑造和优势的爆发奠定坚实的基础。

  国际第一化妆品品牌欧莱雅在2003年全资收购国内著名护肤品牌小护士后,意味着国外化妆品巨头准备在中国市场大干一场的决心。随后,2004年欧莱雅收购了国内另外一个著名的护肤品品牌羽西,2007年德国的拜耳斯道夫收购丝宝,2008年美国强生收购了大宝……至此,国内护肤品行业内较成规模的本土品牌相继外嫁,全面沦陷。这一系列相关的动作一个方面昭示着国外巨头们磨刀霍霍,另外一个方面也不得不引起我们的思考:中国本土护肤品企业究竟怎么了?  

  护肤品企业的战略营销模型  

  相信没有一个企业愿意成为别人口中的大餐,当今国内护肤品行业面临如此低迷的窘况,原因是多方面的,但最重要的一点就是国内本土护肤品企业缺乏宏观的战略眼光和切实可行的营销模式。波特认为,在企业发展的过程中,基于竞争的战略选择是每一个企业最需要关注的重点问题,其竞争战略思路不外乎为低成本领先、聚焦于一点、差异化三条途径。当前中国护肤品企业从本质上来说都是这三种思维路径的“点状”折射,而非系统性的营销思考,这也是当前本土护肤品企业为什么只能停留在低端价格上竞争而陷入经营困境的一个主要原因。

  应该说当前中国本土护肤品企业大多还都停留在营销战术的应用层面上,极少有将营销提升到战略的高度对企业进行整体思考。所有企业的竞争都不是孤立和静态的,都是处于动态的过程之中,倘若脱离了竞争来实施所谓的营销规划,则极有可能陷入盲目乐观的陷阱之中。竞争的结果就是看谁用最少的投入带来最大的产出,具体参数即体现在每一个企业的价值链条的效益之中。从整个营销流程中的价值链条看,整个营销链竞争结构可划分为四个构成环节,分别是供应环节、制造环节、流通环节和消费环节。竞争结果体现在每一个环节的效率和效益上,单个环节的效率只不过能建立局部性和阶段性的优势,只有整体效益的提升才具有最终的意义,当然这种对比是建立在行业标准和竞争对手为参照物的基础之上。

  从营销价值链的整个流程看,护肤品企业生产出来的产品,在该产品经过细分定位和包装设计后再给予市场的定价,然后投放到相应的渠道通路中去,借助渠道的力量快速送达消费者手中,从而实现与消费者现金和货物的交换。这每一个流程几乎所有的企业都在操作,所不同的是企业因其所处的发展阶段和资源的限制决定了企业的操作侧重点不同,再加上多个竞争对手的考虑,使得每一个企业阶段性的战略都是不同的。这种情况是企业自行选择的自然分布结果。除非有企业制定的是跟随打击战略,否则很少有企业愿意同竞争对手在强项上进行竞争。

  这也意味着,在基于同等市场环境下,参与竞争的企业彼此间的战略和战术都将是不对称的状态,相互牵制和制约。由此,企业的竞争要解决的主要问题绝不是硬碰硬的“莽夫式”对抗,而是如何利用企业有限资源和竞争对手之间形成非对称的竞争格局。只有形成了这种非对称的竞争格局,企业方能在营销价值链相对的环节中形成企业绝对性的竞争优势,从而为企业核心竞争力的塑造和优势的爆发奠定坚实的基础。  

  护肤品企业六大战略营销模式  

  基于上述构建的非对称竞争战略营销模型,由企业而始,完成产品的销售流程包含有产品、价格、渠道、促销、服务等诸多环节,非对称竞争战略营销的本质就是要规避对手的强项和优势,出其不意,攻其不备。基于此,有如下六种战略营销模式供护肤品企业来选择参考。  

  成本领先的非对称战略营销模式

  该战略的核心思想即通过企业大规模的生产能力来创造产品的低成本优势。采取这种行为的厂商大都是纯生产型的企业,广泛分布在我国珠江三角洲和长江三角洲一带。这些企业大都是OEM或按订单对外加工出口,处于产业链的下游,利润普遍不高且很容易受国外市场的影响。如果企业有此实力,可以在生产规模上发力,成为制造领域的领先者。在长江三角洲有很多大的护肤品企业自身并没有工厂,都是委托其他企业加工生产,这也就意味着这些护肤品企业并不愿意在没有太高利润的价值链中投入,凡是对手所不愿意去做的或者无能力去做的都将是弱势企业所应该进攻的方向,这就是非对称成本领先的缘由。

  国外化妆品公司可以通过兼并收购完成对护肤品行业的整合,这也给我们国内一些护肤品企业提供了借鉴和参考。国内有实力的护肤品企业可以通过一些相应的兼并整合完成对其产业链的重组,兼并整合的思路有战略性合作、松散式协约以达到优势互补、资产互换、按比例彼此持股、资产收购、完全兼并等策略和措施。这种收购兼并不是简单的“1+1=2”的组合,而是需要企业有针对性地进行优势互补。  

  研发领先的非对称战略营销模式

  该模式主要是通过企业强大的研发能力和实力,不断推陈出新,引领行业的发展和消费者的跟随。国内护肤品企业在这方面有极其严重的短板,虽然有些企业也设有研发中心或研发部,但这些部门的职能大多是做售后服务和技术支持。国内护肤品企业大多认为只要使用广告拉动产品销量就可以了,其实这种短平快操作模式只能图一时的销量,却忽视了长久的品牌建设,这样的企业又怎能期望它成为我国未来的宝洁和欧莱雅。欧莱雅每年申请专利的数量比法国任何一家公司都多,每年用于研究的费用大概是其销售额的3%,研究人员超过2500名。欧莱雅通过针对性的相关战略来强化自己在行业内的领先位置,即每当有新产品问世,达到可以规模化的程度后,就将该新技术向下游产品线转移,用下游产品线的规模去冲击市场。这样的营销模式不仅使其高端产品始终位于行业高端领域,还可以用自己的中低端产品迫使竞争对手不得不在红海中苦苦挣扎。

  从非对称竞争的角度思考,产品研发若有所突破,需要衡量的是当前行业主流对称的产品研发思路和落脚点。中国本土护肤品企业可以重新界定市场分类边界标准,为产品研发提供新的思路和行业标准。国内护肤品企业应比国外企业更懂中国人的黄色皮肤特性,可以考虑采用更细分的指标,如区域、民族、气候等。细分与定位越窄、越细、越有针对性,则开发出来的产品越具有专业性和市场穿透力。本土护肤品企业也可以考虑从文化传统突破,打造绿海营销模式,以植物为素材,以中医的传统理论为依据,形成独具特色的中国护肤概念。这是国外护肤品企业短时间内所难以企及的。索芙特的木瓜美白系列、上海家化的佰草集系列等产品已经分别在中低端和高端市场打开了局面,这也说明随着回归自然与和谐社会理念的不断深入人心,消费者对于绿色、环保、安全的诉求将越来越强。 

  功效领先的非对称战略营销模式

  护肤品的本质是为了解决消费者皮肤问题,按照消费者皮肤健康度和对皮肤问题的需求可划分为五个等级:第一等级为追求梦想的精神追求层次,该层次主要针对那些皮肤健康且希望美丽的消费群体,比如美丽、美白、时尚、华贵等概念;第二等级为消费者防护保养需求层次,该层次的消费者是为了健康而产生的需求,比如各类早霜、晚霜、保湿、防晒、防冻、防皱、防紫外线等产品;第三等级为简单医治功效的需求层次,该层次的消费者皮肤略有瑕疵和不足,希望通过非医药性的手段来完成对于健康和美丽的追求,比如祛斑、祛痘、除螨、杀菌、消毒、止痒等有鲜明特点的产品;第四等级为医药用治疗需求层次,该层次的消费群体皮肤具有显著的瑕疵和缺陷,期望通过非手术性手段来达到恢复的结果,如过敏性皮肤的护肤品、红血丝性皮肤的护肤品等;第五等级为消费者对药的需求层次,这表明消费者有着比较严重的皮肤问题。

  从消费者依据个人皮肤状态的不同而产生的不同需求来看,概念型的产品处于塔基,消费者数量庞大,但因进入壁垒较低,竞争异常激烈,价格空间差距也较大,有时候各品牌之间甚至相差数百倍。越向上,消费者群体越小,功效性越强,进入壁垒越高,产品的利润空间也越大。近年来国内一些药企开始进军日化,依托其雄厚的研发实力和严格的GMP生产标准生产出来的一些美容护肤品很具有市场潜力,如云南滇虹康王生产的薇诺娜护肤品专门定位在问题皮肤领域,是针对过敏性皮肤、红血丝性皮肤等不适宜用传统养护的领域研发。经过市场的运作,该产品现在已经列入医院皮肤科大夫的处方推荐品三甲,这对于国内药企进军日化提供了很好的范例。还有在药店销售的薇姿理肤泉等产品,很少有广告投放却照样卖得很好,其根本还在于产品的质量和口碑效应。  

  渠道领先的非对称战略营销模式

  该模式的主要特点是在渠道环节上构筑企业自身的优势,笔者将这种模式分为五种类型,即大流通线、终端线、日化专业线、日化精品线、药妆线五大类型。有能力的护肤品企业可以渠道全线扩张,受资源限制的企业则应聚焦于某一个或数个渠道中。大流通线是指企业主力市场在广阔的三、四级市场,依靠经销商合作伙伴实现货物的快速分销,是当前国内大多数护肤品企业所采取的主要模式,如隆力奇蛇油膏、螨灵霜等膏霜类产品的操作模式。终端线模式是指一些品牌的产品只在一、二级市场的大型卖场、店中店销售,比如上海家化的佰草集系列、巴黎欧莱雅的兰蔻系列等都是此种模式。日化专业线模式是指很多护肤品既不走以流通为主的超市体系,也不走终端大卖场体系,而是在各种美容中心、SPA护理中心等专业美容类通路流通的产品。日化精品线模式是指市场中存在以日化专卖形式的各种加盟店、连锁店形式的销售通路。药妆线模式,总体而言是和产品相对应的,主要是走封闭性的医药体系通路,常见通路模式为医院通路和OTC通路两条途径。

  美容线渠道销售属于护肤行业典型的渠道创新,该创新模式新意就在于其构筑的营销模式不是构建在产品基础之上,而是构建在渠道品牌的基础之上。如玫琳凯美容馆,其销售模式应该算是直销,属于那种有固定地点,由专业美容顾问在一对一向顾客咨询并销售。这样通过美容院这个通路完成了由“服务+产品+咨询”所构成的独特的销售方式。玫琳凯化妆品的销售内容既非产品,亦非服务,而是一种生活方式、一种价值观。其实,护肤品营销的本质,即企业销售的绝非仅仅是产品,而更多的是附加价值。  

  传播领先的非对称战略营销模式

  在产品品牌塑造的过程中,国内护肤品企业缺乏长久的战略性产品规划意识,过分地强调功效,殊不知功效不过是产品的一项属性,而不是产品的全部。国内护肤品的广告传播大都是围绕功效核心来塑造品牌形象。但是,护肤品毕竟不是药,客户既是感性的也是理性的,理性的原因是有护肤需求,但这种需求来源于其购买的原始动机,即为某一功能或功效性的产品。但市场的复杂性就在于当顾客去购买带有功能性的产品时,却发现市场中能满足这种原始动机的产品太多。于是营销传播的作用就在将企业产品功能所承载的品牌价值给予放大,让消费者从纷繁芜杂的产品信息中快速找到该产品,满足自己的现实需求,也得到了产品附加的独特价值而满足心理需求。在这个过程中,倘若护肤品企业只是一味地强化产品功效,则很难和竞争对手形成显著的差异和不同。

  大宝是一个典型的案例,大宝SOD蜜多年来在产品包装说明书上一直详细描述SOD蜜的有效成分和特殊功效,在广告传播中一直以“全家适用”为诉求要点。也许大宝的本意是想将所有消费群体一网打尽,但是这一范式的营销模式早已为业界所证明,用一个产品将所有消费群体一网打尽是不现实的,面对所有的消费者也就意味着拒绝了所有的消费者。虽然大宝一直对SOD蜜有效成分进行解读,但是又有多少消费者真正明白SOD蜜为何物。大宝广告中诉说的“令您皮肤白皙、容颜娇美……”这明显是针对女性群体的,可是大宝早期又是定位在男性护肤品的,那句“大宝,明天见”的广告词也算是男人尽皆知,这样的传播又与原先的定位背道而驰。大宝165毫升的定价为15.20元,试想,有多少男人喜欢买便宜货?大宝SOD蜜产品的包装可谓是简单质朴,并数十年如一日,可是这种包装与男人爱面子的特性又极为不符。也许有人说现在的大宝根本就不是专卖给男性群体的,那大宝到底是要卖给谁?怎么去卖?如何卖?这三个核心问题恐怕需要大宝去重新思考。  

  服务领先的非对称战略营销模式

  护肤业界很少有人提倡服务营销的概念,大家都在谈产品创新和产品价值传递。倘若所有的行业竞争者都一窝蜂地钻到产品价值诉求这个点上,那么也就无形中在产品这个点上形成新一轮的红海竞争态势,势必增加企业的研发和销售成本。依据非对称战略营销模型,这个服务绝非单纯的售后服务,而是和产品整合在一起的向下价值传递的整体服务。如缩短消费者的购买时间、减少消费者的购买流程、提供消费者的体验试用、消费者的信息反馈、消费者的网络采购等诸多的内容都和服务理念相关。服务是护肤企业解决价值传递和企业信用建立的最有效方式,尤其在国内尚处于高速成长期的护肤品行业。

  据艾瑞关于网络营销的销售内容统计,排名第一的是书籍、第二就是化妆品,而且在网络销售模式中,越是高端护肤品销量越高,如资生堂、韩系化妆品的专业护肤品网站已经成为新的销售增量爆发点。之所以出现这种情况就在于互联网的出现大大提高了消费者的让渡价值,而这种营销模式正是基于为消费者服务这一理念衍生而来。营销无定式,虽然每个企业都需要根据自己的情况选择最合适自己的战略营销模式,但是市场中并没有一成不变的营销模式,面对不断变化的市场环境,企业最重要的是及时掌握正确的方法,构建有效的营销模式。  

 来源:efu        编辑:刘泓廷
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